Les media du monde entier se penchent sur le bilan des 100 premiers jours d’Obama. C’est la période usuellement reconnue comme significative et prédictive, par projection, de ce que sera le règne d’un dirigeant. On considère aussi que pendant cette période, l’élu bénéficie d’une sorte d’état de grâce qui le place au-delà des contingences immédiates.
Obama n’a pu s’offrir ce luxe. Il a du affronter la réalité en face : la crise bancaire et immobilière, la plongée de la bourse, les faillites des ménages, les quasi-banqueroutes dans l’automobile.
Au final, une contraction économique de la plus grande ampleur depuis la Grande Dépression.
Est-ce tout ?
Ce serait oublier les guerres en Afghanistan et en Irak, où il s’est engagé à retirer les troupes américaines de combat avant août 2010, les tensions avec Cuba, le Venezuela, la Russie ou l’Iran, avec qui il a su relancer le dialogue, sans oublier la nouvelle crise sanitaire de grippe porcine, le plan d’action en faveur des énergies renouvelables ou de l’éducation…
Ces 100 premiers jours sont donc certainement les plus complexes, depuis Franklin Delano Roosevelt, qu’un président américain ait eu à gérer.
Alors, quelles qualités Obama a-t-il mobilisées pour relever ce défi titanesque ?
La séquestration des dirigeants est un comportement à la mode. Sony, Caterpilar, 3M … du beau monde passe à la casserole. Selon un sondage CSA, 45% des français n’y sont pas hostiles. Et des cabinets conseils travaillent au kit de survie du dirigeant séquestré. Au Japon, des PDG économes sont épargnés par la colère populaire. Est-ce la solution ?
Non, la solution réside plutôt dans une prise en compte de la dynamique humaine. Au-delà de la tactique de prise d’otage qui permet d’obtenir quelque chose par la pression, tactique commune avec les somalis détourneurs de bateaux, la séquestration d’un dirigeant est le résultat d’une rupture dans l’échange entre les acteurs.
Les Rolling Stones sont-ils des seigneurs du team building ? C’est ce que je me suis demandé en regardant hier le DVD de « Shine a ligth », le film de Martin Scorsese sur un concert des Rolling Stones au Beacon Theater de New York.
Dans son acception la plus large, le team building consiste à rapprocher des personnes. Généralement, une expérience commune est un bon moyen pour créer un vécu fort, source de liens. A ce titre, les concerts rock sont un moment d’une intensité remarquable, et il suffit de regarder la foule pour se convaincre qu’un courant passe et réunit les spectateurs.
D’où la tentation de procéder de la même façon pour souder des équipes. Pour autant, est-ce une bonne idée ? Non, bien sûr, pour deux raisons au moins, évidentes mais qu’il est bon de rappeler.
C’est tellement évident qu’il suffisait d’y penser.
C’est sur le blog Illuminated Mind de Jonathan Mead que j’ai lu cette idée. C’est également l’un des chevaux de bataille de Leo Babauta sur son site Zen Habits ou dans son livre “The Power of Less”. Son motto : Do less. Get more. C’est dans l’air du temps.
Comment pouvons-nous imaginer d’ajouter indéfiniment de nouvelles tâches dans ces fameuses To Do Listes. Aurions-nous une capacité de production personnelle illimitée ?
Vous allez me répondre que, fort heureusement, une fois qu’une tâche est accomplie, elle laisse de la place pour une suivante. Oui… évidemment, mais regardez autour de vous. Ne trouvez-vous pas que tout le monde est constamment débordé ? Les dossiers et projets ne prennent-ils pas en permanence du retard parce qu’il a fallu gérer d’autres priorités ?
La crise a révélé plus que jamais certains comportements déviants de dirigeants de grandes entreprises, c’est l’un de ses bénéfices les plus évidents.
Ce n’est pas qu’ils soient nouveaux, loin de là.
Ce qui a certainement le plus choqué, c’est leur déconnexion totale de la réalité, y compris de celle-même de leur entreprise qu’ils sont sensés sauver des eaux. Qu’elle est loin la métaphore du commandant quittant le dernier son navire… Si ces dirigeants étaient à la place du commandant célèbre pour son atterrissage sur l’Hudson River, leur réflexe serait de sauter en parachute doré, abandonnant les passagers vers leur triste sort !
Ethique, où es-tu ?
Dan Ariely, professeur de “Comportements économiques” à Duke University et au M.I.T. s’est intéressé à cette question depuis l’affaire Enron. Il a tenté de comprendre les différents facteurs qui influent sur la triche. Dans cette vidéo de TED, il raconte quelques unes de ces expériences.
Le management des projets oscille depuis longtemps entre deux paradigmes. Pour certains -et dans certains domaines, comme l’organisation- c’est une science. Celle-ci dispose d’outils auxquels il faut entraîner le manager de projet. Pour d’autres -et dans d’autres domaines, comme la gestion des hommes-, c’est un art. Le manager de projet mature longuement la maîtrise de son art, et à force d’expérience, trouve son expression personnelle.
Mais il peut y avoir réconciliation. J’étais vendredi dernier à l’inauguration de l’Institut du Management de Projet de Société Générale. J’y étais invité par Alain Lumbroso, la cheville ouvrière de cette création, à qui il faut rendre hommage car la qualité de l’instrument n’égale que la rapidité avec laquelle Alain l’a mis sur pied.
Dans l’Institut du Management de Projet de Société Générale, les compétences techniques et comportementales des managers de projet sont développées en parallèle. Et leurs progrès seront valorisés sous la forme de certifications (PMI ou IPMA : un non-choix qui traduit l’ouverture de la démarche).
Apporter une telle plus-value aux managers de projets ne fait-il pas courir le risque de les voir partir avec leur butin de savoirs. “On prend ce risque répond Séverin Cabannes, DG délégué se Société Générale, car nous créerons un pool de talent et nous disposerons de très grands chefs de projet pour les projets lourds.”
En naviguant sur YouTube, j’ai eu l’excellente surprise de découvrir cette vidéo de Carl Rogers, l’un de mes maîtres que je n’avais eu le plaisir de le rencontrer qu’à travers ses livres. Dans ce film, il expose les principes de base de son approche non-directive, centrée sur la personne.
En 7 minutes, Carl Rogers explique comment créer un climat, des conditions qui permettent le développement de la personne.
A voir
TED présente la conférence de Martin Seligman, ancien président de l'Association Américaine de Psychologie et Directeur du Centre de Psychologie Positive de l'Université de Pennsylvanie.
