Christian Boiron, dirigeant des Laboratoires Boiron est un patron fort apprécié pour ses qualités humaines. Et un maître es-dynamique humaine. Aussi est-il intéressant d’écouter ce qu’il dit sur la mort :
L’apprivoisement de la mort devrait faire partie de la formation des responsables. Des médecins, bien sûr, mais aussi des hommes politiques et des chefs d’entreprise. Sans cela, on ne peut pas être humain.
Un projet d’équipe démarre toujours par une première rencontre entre les participants. Trop souvent, les responsables du projet vont droit au but : situation, objectifs, organisation et répartition des tâches, moyens disponibles. Ils pensent ainsi montrer leur détermination et gagner du temps.
Hier, j’étais à la Comédie Française, voir la très agréable pièce La Grande Magie, d’Eduardo de Fillipo, mise en scène par Dan Jemmett. Celui-ci explique comment procède avec ses acteurs.
Au cours de l’été, McKinsey a mené une étude auprès de 1.653 dirigeants du monde entier pour évaluer leur clefs du leadership en temps de crise. L’étude a identifié 3 classes de dirigeants : ceux qui sont très satisfaits de leur gestion de la crise, ceux qui le sont relativement, ceux qui ne le sont pas du tout et compare les réponses aux différentes questions en fonction de ces trois classes.
Parmi les nombreux sujets abordés, deux ont retenu particulièrement mon attention.
- Les dirigeants qui sont très satisfaits de leur performance consacrent plus de temps à mobiliser leurs collaborateurs, mais les deux premières mesures citées dans ce cadre (plus parler de l’entreprise, de ses valeurs et de sa direction et informer les collaborateurs des performances financières de l’entreprise) ne sont pas jugées les plus efficaces.
- Les dirigeants étaient interrogés sur les aptitudes et compétences qui les ont le mieux préparé à faire face à cette crise. Tous, indépendamment de leur réussite, répondent la gestion de l’incertitude et le réalisme dans l’analyse de la situation. En revanche, seuls les plus performants citent massivement la qualité des relations humaines, avec leurs collaborateurs, leurs partenaires… et l’aptitude à inspirer. Deux leviers que l’on imagine mieux maîtrisés par les plus performants. La poule et l’oeuf.
Ces deux résultats soulignent au moins une évidence. Les dirigeants ont du mal à se souvenir que ce ne sont pas les chiffres ou les faits qui motivent les collaborateurs mais les aventures humaines.
Eternelle question de la motivation des équipes. Un article paru sur le site de Towers Perrin évoque un récent livre sur le sujet : Closing the Engagement Gap — How Great Companies Unlock Employee Potential for Superior Results, par Gebauer et Lowman.
Les auteurs ont analysé dans le détail huit entreprises américaines : Campbell Soup Company, EMC Corporation, Honeywell International, McKesson Corporation, MGM Grand Hotel and Casino, North Shore-Long Island Jewish Health System, Novartis AG and Recreational Equipment Inc. (REI).
Leurs conclusions : “We consistently found that organizations and managers get the best from employees when they do five things well: know them, grow them, inspire them, involve them and reward them,” said Gebauer. “When these five principles are at the core of the work experience, there’s no doubt that employees consistently give value-adding discretionary effort — and that directly impacts the organization’s financial results.”
Ainsi, d’après les auteurs, l’entreprise d’aujourd’hui se doit de “connaître, développer, inspirer, impliquer, récompenser” ses collaborateurs.
Les media du monde entier se penchent sur le bilan des 100 premiers jours d’Obama. C’est la période usuellement reconnue comme significative et prédictive, par projection, de ce que sera le règne d’un dirigeant. On considère aussi que pendant cette période, l’élu bénéficie d’une sorte d’état de grâce qui le place au-delà des contingences immédiates.
Obama n’a pu s’offrir ce luxe. Il a du affronter la réalité en face : la crise bancaire et immobilière, la plongée de la bourse, les faillites des ménages, les quasi-banqueroutes dans l’automobile.
Au final, une contraction économique de la plus grande ampleur depuis la Grande Dépression.
Est-ce tout ?
Ce serait oublier les guerres en Afghanistan et en Irak, où il s’est engagé à retirer les troupes américaines de combat avant août 2010, les tensions avec Cuba, le Venezuela, la Russie ou l’Iran, avec qui il a su relancer le dialogue, sans oublier la nouvelle crise sanitaire de grippe porcine, le plan d’action en faveur des énergies renouvelables ou de l’éducation…
Ces 100 premiers jours sont donc certainement les plus complexes, depuis Franklin Delano Roosevelt, qu’un président américain ait eu à gérer.
Alors, quelles qualités Obama a-t-il mobilisées pour relever ce défi titanesque ?
La crise a révélé plus que jamais certains comportements déviants de dirigeants de grandes entreprises, c’est l’un de ses bénéfices les plus évidents.
Ce n’est pas qu’ils soient nouveaux, loin de là.
Ce qui a certainement le plus choqué, c’est leur déconnexion totale de la réalité, y compris de celle-même de leur entreprise qu’ils sont sensés sauver des eaux. Qu’elle est loin la métaphore du commandant quittant le dernier son navire… Si ces dirigeants étaient à la place du commandant célèbre pour son atterrissage sur l’Hudson River, leur réflexe serait de sauter en parachute doré, abandonnant les passagers vers leur triste sort !
Ethique, où es-tu ?
Dan Ariely, professeur de “Comportements économiques” à Duke University et au M.I.T. s’est intéressé à cette question depuis l’affaire Enron. Il a tenté de comprendre les différents facteurs qui influent sur la triche. Dans cette vidéo de TED, il raconte quelques unes de ces expériences.
En naviguant sur YouTube, j’ai eu l’excellente surprise de découvrir cette vidéo de Carl Rogers, l’un de mes maîtres que je n’avais eu le plaisir de le rencontrer qu’à travers ses livres. Dans ce film, il expose les principes de base de son approche non-directive, centrée sur la personne.
En 7 minutes, Carl Rogers explique comment créer un climat, des conditions qui permettent le développement de la personne.
Le scandale des bonus des dirigeants d’AIG sauvé de la faillite par le trésor américain provoque de vives réactions outre-atlantique. Pour une fois, le tableau est suffisamment clair et peu discutable. Ces dirigeants ont bel et bien des comportements de voyoux. C’est certainement ce qui exacerbe les prises de position du gouvernement, des journalistes et des leaders d’opinion qui réclament les 165 millions de dollars payés en bonus.
Ces dirigeants qui ont mené leur entreprise à la faillite ont touché des bonus considérables, payés non pas par les fruits de l’activité économique qu’ils auraient généré mais par le contribuable américain.
Tenir de telles positions qui défient à la fois le bon sens et l’opinion publique révèle à quel point le processus de sélection des leaders est dysfonctionnel. Sont placés aux commandes des entreprises des leaders qui se servent et non des leaders qui servent, des leaders victimes d’une hyperdilatation de l’égo. Quand l’intérêt personnel prime, il n’y a pas d’éthique possible.
Un adulte n’apprend que ce qu’il veut apprendre, en accord avec ses objectfs, ses valeurs et ses motivations.
Tout changement comportemental non-désiré n’est que temporaire. Dit autrement, tout changement comportemental durable est intentionnel, que l’intention porte sur l’Image actuelle de soi ou sur l’Idéal de soi projeté.
Voici quelques unes des conclusions de Richard E. Boyatzis, l’un des plus grands spécialistes de l’Intelligence émotionnelle et du Leadership.
C’est ce qui explique le fameux effet “lune de miel” qui constate qu’une formation classique produit une hausse de compétence de 30 à 40% immédiatement après le programme mais qu’au bout de 1 à 3 mois, cette progression chute à 10% et s’y stabilise.
Alors quels sont les points clefs d’un processus d’apprentissage auto-dirigé (Self-Directed Learning) :
Il y a quelques temps, j’assistais à la publication du Baromètre Le bien être psychologique au travail , réalisé par l’Ifop et parrainé par Psya et Malakoff-Mederic.
En parcourant ce rapport, je retiens deux chiffres.
Au plan des domaines dans lesquels les salariés pensent que l’entreprise doit intervenir en priorité pour améliorer la santé et le bien-être de ses salariés, ceux-ci (dans les entreprises de plus de 250 salariés) répondent en premier (67%) : “l’amélioration des pratiques managériales”.
Lorsqu’on leur demande ensuite ce qu’il faudrait améliorer dans les-dites pratiques managériales, encore une fois en premier (77%), apparaît : “Une meilleure reconnaissance des salariés.”
