Handi-partage, la plateforme de partage d’expérience sur le handicap a été ouverte ce matin. A 9h00 précises.
Si j’insiste sur ce « détail » qu’est l’heure exacte d’ouverture –au jour exact prévu depuis plusieurs mois - , c’est qu’il a son importance dans la dynamique humaine qui s’est créée autour de ce projet.
Environ trente personnes ont collaboré, à un degré ou à un autre au lancement de Handi-partage. Parmi les éléments fédérateurs qui ont permis un bon travail en groupe, la fixation et l’acceptation par tous d’une date butoir ont été importants.
J’écoutais récemment Anne Marion-Bouchacourt, DRH de Société Générale, décrire l’évolution des conditions d’évaluation des collaborateurs et d’accession aux plus hauts postes de son entreprise. Le résultat seul ne suffit plus, la manière de l’atteindre compte tout autant. Il était temps me direz vous… :
“Nous nous sommes rendu compte que magnifier, avant tout, la performance et l’excellence ne protégeait pas l’entreprise. À l’évidence, cette logique n’était pas exempte de perversité. Elle n’était pas sans risque. Aujourd’hui, la Société Générale s’intéresse non seulement aux résultats, mais à la manière dont ceux-ci sont générés.
L’évaluation des collaborateurs met donc en regard la performance individuelle et le comportement. Sans doute nous sommes-nous inspirés de la culture d’AXA .
On pourrait caractériser cette dernière par l’équation suivante : « la performance de demain, c’est la performance d’aujourd’hui fois les comportements ».
Un projet d’équipe démarre toujours par une première rencontre entre les participants. Trop souvent, les responsables du projet vont droit au but : situation, objectifs, organisation et répartition des tâches, moyens disponibles. Ils pensent ainsi montrer leur détermination et gagner du temps.
Hier, j’étais à la Comédie Française, voir la très agréable pièce La Grande Magie, d’Eduardo de Fillipo, mise en scène par Dan Jemmett. Celui-ci explique comment procède avec ses acteurs.
La diversité est un sujet d’actualité. Alors, allons vers l’autre. On aborde généralement l’autre par ses différences. Au premier rang, car les plus visibles, il y des différences physiques (couleur de la peau, handicap …) et des signes : tenue vestimentaire, alimentation, signes religieux, etc.
Les mécanismes de la réaction à la différence visible sont maintenant mieux connus, grâce aux neurosciences. A. Damasio a montré qu’elle commence par l’émergence d’une ou de plusieurs émotions, avant même qu’apparaissent les sentiments, amorce de pensée structurée.
Le handicap est un exemple de différence. Nous avons mené en mai 2008 une enquête nationale sur la réaction au handicap. Lorsqu’on demande aux participants d’étalonner les émotions qu’ils ont ressenties au contact d’une personne handicapée, ils évaluent leur gêne à 3,9 sur une échelle de 10, leur sympathie à 7,6.
Prenons un autre cas de différence. Cette fois avec un signe dont on parle régulièrement dans la presse, la burka. Nous avons mené récemment une enquête flash, sans prétendre à l’exactitude statistique, mais pour nous faire une idée du phénomène. Résultat : face à une femme portant ce vêtement, on observe que les émotions de retrait sont du même ordre que pour le handicap (gêne 4,5), tandis que les émotions d’attirance sont très faibles (sympathie 2,7).
Une identité collective se détermine entre autres par la trace imprimée par les membres les plus représentatifs de la collectivité. Dans les entreprises, on peut observer combien chacun, dans la chaîne hiérarchique, a tendance à mimer les comportements du leader charismatique.
Aussi bien, il est intéressant d’analyser le phénomène Michael Jackson, figure de proue de notre collectivité humaine. Faisons le compte. M. Jackson a révolutionné la musique ? Soit, un point.
Mais, flambeur, il laisse des dettes considérables. Moins un point. Il a essayé de changer son image, reniant sa couleur de peau. Manque de sagesse élémentaire. Moins un point. Encore un point à enlever pour son comportement manifestement asocial, qui l’a conduit se claquemurer dans son palais. Je n’enlève qu’un point pour ses perversions sexuelles ; si elles étaient prouvées, ce serait plus cher. Des points perdus également pour les conditions de sa production de génie : drogues et médicaments…
L’autre jour, dans un cocktail, je me retrouve entre deux femmes, la cinquantaine. Je ne les connais pas, mais j’apprends rapidement qu’elles se sont déjà croisées une fois rapidement et qu’elles sont toutes les deux dans la communication. L’une dirige une agence de relations presse, l’autre anime un réseau d’entrepreneurs.
La discussion va bon train. Dès que l’une a fini de parler, l’autre enchaine. J’écoute et regarde alternativement chacune.
Soudain, je me rends compte d’un fait étrange : il n’y a pas à proprement parler de discussion. Chacune explique ce qu’elle fait, ce qui lui est arrivé dans telle ou telle circonstance. L’autre réagit de même, sans apparemment prendre en compte le moins de monde ce qu’a dit la première.
La dimension cachée
En réalité, ces deux femmes font exactement comme si elles ne s’écoutaient pas. Comme tant d’autres, elles semblent utiliser cette discussion pour soigner leur ego en le mettant en avant sous le meilleur angle possible.
La plupart des décisons sont désormais prises par des groupes ou des comités et non par des individus. En effet, un groupe est supposé décider de manière plus efficace qu’un individu isolé.
Est-ce toujours le cas ou bien l’efficacité de la prise de décision dépend-elle de facteurs précis ?
Dans quelle mesure le partage d’information impacte-t-il la performance d’équipe ?
Ces questions clefs sont à l’origine du travail de recherche mené par deux chercheurs américains, Jessica Mesmer-Magnus et Leslie DeChurch, qui ont réalisé une méta-analyse de 72 études indépendantes conduites au cours des 22 dernières années. L’étude vient d’être publiée dans le Journal of Applied Psychology.
Leurs conclusions montrent que l’intelligence collective est un art exigeant.
Augusto Boal, le fondateur du théâtre de l’Opprimé vient de disparaître, mais son oeuvre restera belle et bien ancrée dans le monde.
Le Théâtre Forum ou Débat théâtral, sa méthode, a diffusé dans le monde entier trouvant un accueil partout grandissant.
Parler est une chose, agir en est une autre.
C’est pour réduire cette fracture qu’Augusto Boal inventa ce mode théâtral dans son Brésil natal afin de mobiliser les opprimés, le peuple. De plus amples explications dans ce discours de son fils, Julian Boal, prononcé en 2006 à l’ENSBA.
Le principe : transformer des spectateurs d’une pièce en acteurs improvisés, pour les amener par le jeu à trouver les voies de la résolution de problèmes de société.
“Notre but n’est pas d’exhiber des émotions, mais de créer des fleuves en mouvement, de créer une dynamique“
Les media du monde entier se penchent sur le bilan des 100 premiers jours d’Obama. C’est la période usuellement reconnue comme significative et prédictive, par projection, de ce que sera le règne d’un dirigeant. On considère aussi que pendant cette période, l’élu bénéficie d’une sorte d’état de grâce qui le place au-delà des contingences immédiates.
Obama n’a pu s’offrir ce luxe. Il a du affronter la réalité en face : la crise bancaire et immobilière, la plongée de la bourse, les faillites des ménages, les quasi-banqueroutes dans l’automobile.
Au final, une contraction économique de la plus grande ampleur depuis la Grande Dépression.
Est-ce tout ?
Ce serait oublier les guerres en Afghanistan et en Irak, où il s’est engagé à retirer les troupes américaines de combat avant août 2010, les tensions avec Cuba, le Venezuela, la Russie ou l’Iran, avec qui il a su relancer le dialogue, sans oublier la nouvelle crise sanitaire de grippe porcine, le plan d’action en faveur des énergies renouvelables ou de l’éducation…
Ces 100 premiers jours sont donc certainement les plus complexes, depuis Franklin Delano Roosevelt, qu’un président américain ait eu à gérer.
Alors, quelles qualités Obama a-t-il mobilisées pour relever ce défi titanesque ?
La séquestration des dirigeants est un comportement à la mode. Sony, Caterpilar, 3M … du beau monde passe à la casserole. Selon un sondage CSA, 45% des français n’y sont pas hostiles. Et des cabinets conseils travaillent au kit de survie du dirigeant séquestré. Au Japon, des PDG économes sont épargnés par la colère populaire. Est-ce la solution ?
Non, la solution réside plutôt dans une prise en compte de la dynamique humaine. Au-delà de la tactique de prise d’otage qui permet d’obtenir quelque chose par la pression, tactique commune avec les somalis détourneurs de bateaux, la séquestration d’un dirigeant est le résultat d’une rupture dans l’échange entre les acteurs.
