Christian Boiron, dirigeant des Laboratoires Boiron est un patron fort apprécié pour ses qualités humaines. Et un maître es-dynamique humaine. Aussi est-il intéressant d’écouter ce qu’il dit sur la mort :
L’apprivoisement de la mort devrait faire partie de la formation des responsables. Des médecins, bien sûr, mais aussi des hommes politiques et des chefs d’entreprise. Sans cela, on ne peut pas être humain.
J’écoutais récemment Anne Marion-Bouchacourt, DRH de Société Générale, décrire l’évolution des conditions d’évaluation des collaborateurs et d’accession aux plus hauts postes de son entreprise. Le résultat seul ne suffit plus, la manière de l’atteindre compte tout autant. Il était temps me direz vous… :
“Nous nous sommes rendu compte que magnifier, avant tout, la performance et l’excellence ne protégeait pas l’entreprise. À l’évidence, cette logique n’était pas exempte de perversité. Elle n’était pas sans risque. Aujourd’hui, la Société Générale s’intéresse non seulement aux résultats, mais à la manière dont ceux-ci sont générés.
L’évaluation des collaborateurs met donc en regard la performance individuelle et le comportement. Sans doute nous sommes-nous inspirés de la culture d’AXA .
On pourrait caractériser cette dernière par l’équation suivante : « la performance de demain, c’est la performance d’aujourd’hui fois les comportements ».
Un projet d’équipe démarre toujours par une première rencontre entre les participants. Trop souvent, les responsables du projet vont droit au but : situation, objectifs, organisation et répartition des tâches, moyens disponibles. Ils pensent ainsi montrer leur détermination et gagner du temps.
Hier, j’étais à la Comédie Française, voir la très agréable pièce La Grande Magie, d’Eduardo de Fillipo, mise en scène par Dan Jemmett. Celui-ci explique comment procède avec ses acteurs.
Au cours de l’été, McKinsey a mené une étude auprès de 1.653 dirigeants du monde entier pour évaluer leur clefs du leadership en temps de crise. L’étude a identifié 3 classes de dirigeants : ceux qui sont très satisfaits de leur gestion de la crise, ceux qui le sont relativement, ceux qui ne le sont pas du tout et compare les réponses aux différentes questions en fonction de ces trois classes.
Parmi les nombreux sujets abordés, deux ont retenu particulièrement mon attention.
- Les dirigeants qui sont très satisfaits de leur performance consacrent plus de temps à mobiliser leurs collaborateurs, mais les deux premières mesures citées dans ce cadre (plus parler de l’entreprise, de ses valeurs et de sa direction et informer les collaborateurs des performances financières de l’entreprise) ne sont pas jugées les plus efficaces.
- Les dirigeants étaient interrogés sur les aptitudes et compétences qui les ont le mieux préparé à faire face à cette crise. Tous, indépendamment de leur réussite, répondent la gestion de l’incertitude et le réalisme dans l’analyse de la situation. En revanche, seuls les plus performants citent massivement la qualité des relations humaines, avec leurs collaborateurs, leurs partenaires… et l’aptitude à inspirer. Deux leviers que l’on imagine mieux maîtrisés par les plus performants. La poule et l’oeuf.
Ces deux résultats soulignent au moins une évidence. Les dirigeants ont du mal à se souvenir que ce ne sont pas les chiffres ou les faits qui motivent les collaborateurs mais les aventures humaines.
Les media du monde entier se penchent sur le bilan des 100 premiers jours d’Obama. C’est la période usuellement reconnue comme significative et prédictive, par projection, de ce que sera le règne d’un dirigeant. On considère aussi que pendant cette période, l’élu bénéficie d’une sorte d’état de grâce qui le place au-delà des contingences immédiates.
Obama n’a pu s’offrir ce luxe. Il a du affronter la réalité en face : la crise bancaire et immobilière, la plongée de la bourse, les faillites des ménages, les quasi-banqueroutes dans l’automobile.
Au final, une contraction économique de la plus grande ampleur depuis la Grande Dépression.
Est-ce tout ?
Ce serait oublier les guerres en Afghanistan et en Irak, où il s’est engagé à retirer les troupes américaines de combat avant août 2010, les tensions avec Cuba, le Venezuela, la Russie ou l’Iran, avec qui il a su relancer le dialogue, sans oublier la nouvelle crise sanitaire de grippe porcine, le plan d’action en faveur des énergies renouvelables ou de l’éducation…
Ces 100 premiers jours sont donc certainement les plus complexes, depuis Franklin Delano Roosevelt, qu’un président américain ait eu à gérer.
Alors, quelles qualités Obama a-t-il mobilisées pour relever ce défi titanesque ?
La crise a révélé plus que jamais certains comportements déviants de dirigeants de grandes entreprises, c’est l’un de ses bénéfices les plus évidents.
Ce n’est pas qu’ils soient nouveaux, loin de là.
Ce qui a certainement le plus choqué, c’est leur déconnexion totale de la réalité, y compris de celle-même de leur entreprise qu’ils sont sensés sauver des eaux. Qu’elle est loin la métaphore du commandant quittant le dernier son navire… Si ces dirigeants étaient à la place du commandant célèbre pour son atterrissage sur l’Hudson River, leur réflexe serait de sauter en parachute doré, abandonnant les passagers vers leur triste sort !
Ethique, où es-tu ?
Dan Ariely, professeur de “Comportements économiques” à Duke University et au M.I.T. s’est intéressé à cette question depuis l’affaire Enron. Il a tenté de comprendre les différents facteurs qui influent sur la triche. Dans cette vidéo de TED, il raconte quelques unes de ces expériences.
Le scandale des bonus des dirigeants d’AIG sauvé de la faillite par le trésor américain provoque de vives réactions outre-atlantique. Pour une fois, le tableau est suffisamment clair et peu discutable. Ces dirigeants ont bel et bien des comportements de voyoux. C’est certainement ce qui exacerbe les prises de position du gouvernement, des journalistes et des leaders d’opinion qui réclament les 165 millions de dollars payés en bonus.
Ces dirigeants qui ont mené leur entreprise à la faillite ont touché des bonus considérables, payés non pas par les fruits de l’activité économique qu’ils auraient généré mais par le contribuable américain.
Tenir de telles positions qui défient à la fois le bon sens et l’opinion publique révèle à quel point le processus de sélection des leaders est dysfonctionnel. Sont placés aux commandes des entreprises des leaders qui se servent et non des leaders qui servent, des leaders victimes d’une hyperdilatation de l’égo. Quand l’intérêt personnel prime, il n’y a pas d’éthique possible.
Un adulte n’apprend que ce qu’il veut apprendre, en accord avec ses objectfs, ses valeurs et ses motivations.
Tout changement comportemental non-désiré n’est que temporaire. Dit autrement, tout changement comportemental durable est intentionnel, que l’intention porte sur l’Image actuelle de soi ou sur l’Idéal de soi projeté.
Voici quelques unes des conclusions de Richard E. Boyatzis, l’un des plus grands spécialistes de l’Intelligence émotionnelle et du Leadership.
C’est ce qui explique le fameux effet “lune de miel” qui constate qu’une formation classique produit une hausse de compétence de 30 à 40% immédiatement après le programme mais qu’au bout de 1 à 3 mois, cette progression chute à 10% et s’y stabilise.
Alors quels sont les points clefs d’un processus d’apprentissage auto-dirigé (Self-Directed Learning) :
Cameron Anderson et Gavin Kilduff, deux chercheurs en psychologie sociale de la Haas Business School, Université de Berkeley en Californie, viennent de montrer dans un article publié dans le Journal of Personality and Social Psychology que la perception du Leadership ne reflète pas fidèlement la réalité.
Dans la première expérimentation, 68 étudiants étaient répartis en groupes de 4, entièrement masculins ou féminins. Chaque groupe devait organiser une ONG imaginaire. Le groupe le mieux organisé, selon l’avis des chercheurs, gagnait un prix de 400$. Une fois la mission accomplie, les membres de chaque groupe devaient évaluer leurs pairs sur des critères d’influence et de compétence. Les sessions étaient enregistrées et des observateurs extérieurs procédaient à la même évaluation.
Les hommes politiques ont toujours été des adeptes de la communication de masse, descendante. Ecrasez un message le plus fort, le plus loin et le plus longtemps possible… il en restera quelques chose.
Obama a construit sa campagne de manière révolutionnaire. C’est ce que montre le remarquable travail sur la campagne présidentielle américaine qu’a mené le think tank Terra Nova.
La vidéo présente de nombreux témoignages de responsables de la campagne d’Obama, d’experts, de militants, de concurrents. Les documents (dossier, synthèse, présentation) proposent des analyses très riches, avec des recommandations d’évolutions des pratiques françaises.
